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„Man muss am Geschäftsmodell und an der betriebswirtschaftlichen Logik ansetzen.“

Dr. Achim Dercks, stellvertretender Hauptgeschäftsführer der DIHK-Deutschland, ist überzeugt, dass Nachhaltigkeit als Konzept nur dann Erfolg in Unternehmen haben kann, wenn es sich am Ende der Rechnung lohnt. Im Interview erklärt er, welchen Beitrag der Deutsche Nachhaltigkeitspreis (DNP) seiner Meinung nach dazu leistet und warum der ehrbare Kaufmann zum Nachhaltigkeitsdiskurs unzertrennlich dazu gehört.

Aus welcher persönlichen Motivation heraus haben Sie sich für Ihr Engagement als DNP-Jurymitglied damals entschieden? Welche Perspektive wollten Sie in die Juryarbeit miteinbringen?

Da das Thema Nachhaltigkeit meiner Meinung nach wichtig und in gewisser Weise zu wichtig ist, um es nur denjenigen zu überlassen, die in einer Nische unterwegs sind, war es von Anfang an meine Motivation das Thema aus dieser Nische herauszuholen. Wenn ich nachhaltige Produkte für Menschen herstelle, die auf Nachhaltigkeit großen Wert legen, dann habe ich es sehr viel leichter, als wenn ich als Discounter für Menschen mit wenig Geld günstige Produkte bereitstellen muss. Daher lege ich bei den DNP-Jurysitzungen und bei der Auswahl großen Wert darauf, dass man die besondere Situation der Unternehmen berücksichtigt und auch denen eine Chance gibt, bei denen die Kunden nicht bereit sind, für das Label Nachhaltigkeit extra zu zahlen. Denn auch in dieser Gruppe gibt es in einer relativen Betrachtung diejenigen, die sehr viel nachhaltiger sind, als andere. 

Was sind nach Ihrer Wahrnehmung die wichtigsten positiven Entwicklungen im Nachhaltigkeitsmanagement der DNP-Unternehmen?

Wenn ich die letzten zehn Jahre Revue passieren lasse, dann hat es eine sehr große Professionalisierung, wie in Unternehmen mit dem Thema umgegangen wird, gegeben. Bei den großen Unternehmen bedeutet dies, dass es dort ganze Nachhaltigkeitsstäbe gibt, die es vor zehn Jahren noch nicht gab. Beim Mittelständler heißt es, dass sie das Thema wesentlich systematischer angehen. Oftmals mit weniger Ressourcen, aber sie schauen genau, dass es zu ihrem Geschäftsmodell und Kerngeschäft passt. Sie versuchen die Dinge verzahnter in ihren betrieblichen Abläufen umzusetzen und nicht mehr nur als Add-on zu sehen. So eine Professionalisierung konnte stattfinden, da auch die Tools, das Wissen, die Handreichungen und Veranstaltungen rund um das Thema viel umfassender geworden sind. Das spielt eine wichtige Rolle. Die DNP-Teilnehmer zeigen schon, dass sie dem Mainstream in gewissen Stücken voraus sind. Es sind Unternehmen, die sich mit dem Thema schon vor dem DNP intensiv beschäftigt haben.

Aus Ihrer Erfahrung heraus, würden Sie sagen, dass es Unterschiede in der Nachhaltigkeitsentwicklung von KMU und Konzernen gibt?

Natürlich ist es so, dass die Anreizstrukturen bei einem nicht börsennotierten Familienunternehmen anders sind. Dort gibt es nicht die kurzfristige auf Börsenkurse und Jahreshauptversammlungen ausgerichtete Strategie, sondern eine längerfristige Perspektive. Jetzt kann man sagen, dies sei nachhaltiger, aber letztendlich ist es erst einmal nur eine andere Struktur. Deshalb finde ich es gut, dass es beim DNP die Größenkategorien gibt, damit man die unterschiedlichen Ausgangslagen berücksichtigen kann. Meine Wahrnehmung ist, dass man in allen Größenkategorien oft große Unterschiede beobachten kann. Mein Maßstab ist, dass es nicht die perfekten Unternehmen sein müssen, denn kein Mensch ist perfekt. Die Frage ist, wer hat die meisten Fortschritte gemacht. Wenn man die Messlatte zu hoch legt, läuft man Gefahr nicht nur, dass man irgendwann keine teilnehmenden Unternehmen mehr findet, sondern dass die Gewinner in der Breite auf andere Unternehmen eher abschreckend wirken.

Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Impulse, die der DNP in Unternehmen und Branchen für die Entwicklung von Nachhaltigkeit setzen konnte?

Wir als DNP-Jury wollen einen dauerhaften Impuls setzen, und zwar, dass auch ganz normale und im B2B-Bereich aktive Unternehmen eine Chance haben, zu gewinnen. Dies können ganz normale Industrieunternehmen sein. Ich denke, dass dies die besten Beispiele sind, die man in der Breite weitererzählen kann, um auch die Scheu vor dem Thema zu nehmen. Was ich schade finde ist, dass wir noch zu wenig auf den Hebel achten, der mit einzelnen Aktivitäten verbunden ist. In umkämpften Märkten mit engen Margen, aber dafür mit vielen Kunden, können Unternehmen im Zweifelsfall mehr bewirken, als das sauberste Produkt, das nur einige tausend Leute kaufen. Es ist nachvollziehbar, dass man ein mulmiges Gefühl hat, jemanden auszuzeichnen, der an einigen Stellen nicht so weit ist wie wünschenswert.  Aber wenn ich es mir vom Ergebnis und der Wirkung her anschaue, dann ist es vielleicht eher das Richtige. Ansonsten kommt man aus diesem Zirkel, dass nur die besonders engagierten Bewerber gewinnen, nicht raus.

Was ist Ihrer Erfahrung nach der Grund, dass nachhaltige Unternehmensführung noch kein Business-Case bei deutschen Unternehmen ist?

Wir haben lange gebraucht, um die drei Begriffe Nachhaltigkeit, CSR und den ehrbaren Kaufmann in Bezug zueinander setzen zu können. Nachhaltigkeit ist kein Konzept, das in erster Linie für Unternehmen erfunden wurde. Ich versuche daher den Begriff der Nachhaltigkeit immer auf das unternehmerische Handeln zu übertragen. Dann bin ich schnell weg von dem Begriff der Nachhaltigkeit und lande bei dem Begriff der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen. Ich würde sagen, dass dieser Begriff der unternehmerischen Verantwortung vom Zugang der bessere ist. Wenn man im weiteren Ausbuchstabieren genauer hinschaut, ist man am Ende bei denselben Themen, wie beim Begriff der Nachhaltigkeit. Wenn ich vor Ort in die Unternehmen gehe, dann sagen diese meist, dass sie mit dem ehrbaren Kaufmann all diese Themen berücksichtigen. Doch wo sind die Schnittmengen zwischen dem ehrbaren Kaufmann und der unternehmerischen Verantwortung? Der ehrbare Kaufmann wird als Haltung verstanden, während CSR eher die modernen Managementmethoden darstellt, die es einem ermöglichen, diese Haltung in einem modernen Unternehmen betriebswirtschaftlich erfolgreich umzusetzen. Wenn man in diesem Kontext den lange existierenden Begriff des ehrbaren Kaufmanns zugrunde legt, aber zeitgleich berücksichtigt, dass die Welt heute komplexer geworden und enger zusammen gerückt ist, dann braucht es neue Methoden, um diese Haltung zu leben. Und dann ist man bei CSR. 

Was ist Ihrer Meinung nach die größte Stärke des DNP und wo liegt das größte Verbesserungspotenzial für den DNP, um die Wirkung für Nachhaltigkeit in Unternehmen und Wirtschaft in Zukunft weiter zu verstärken?

Ich glaube der DNP ist so erfolgreich, weil er seit zehn Jahren mit Konsequenz und einer hohen Qualität an dem Thema arbeitet. Die Unternehmen spüren in der Bewerbung, einerseits dass hier sehr genau hingeschaut wird, aber andererseits die Leistungen auch gewürdigt werden. Zudem finde ich, dass es wohltuend ist, dass das Thema Nachhaltigkeit bei der feierlichen Preisverleihung nicht puritanisch umgesetzt wird. Das wäre dann wieder ein Signal, dass Nachhaltigkeit vieles kann, aber nicht Spaß machen. Beim DNP macht Nachhaltigkeit Spaß. Insgesamt ist es durch die Kategorien und die Unterscheidung der Unternehmensgrößen gelungen, über die Jahre eine gute Mischung aus Nischen- und Massenanbietern bei den Preisträgern zu zeigen.

Verbesserungspotenziale liegen meiner Meinung nach in der Beantwortung der folgenden Fragen: Wie können die Erfahrungen und Erkenntnisse aus dem DNP für andere Unternehmen nutzbar gemacht werden? Wie kann man positive Beispiele verbreiten, ohne dass diese abschreckend wirken? Der Praxistransfer wäre der nächste Schritt. Wenn ich für den DNP werbe, sollte ich einem Unternehmen zudem mehr Argumente liefern können, als nur "bewirb dich, wenn du nachhaltig bist“. Bei den Kategorien sollte man auch immer mal wieder hinschauen. Es gab die Tendenz, dass es immer mehr Rubriken wurden. Mittlerweile haben sich diese wieder verdichtet, was ich persönlich richtig finde. Hier ist weniger sicherlich mehr. Die Idee eines Aufsteiger-Preises fände ich charmant, um ein Unternehmen prämieren zu können, das sich auf den Weg macht und gerade an einem turn-around ist.

Und abschließend: Würden Sie sagen, man müsste oder sollte für das Thema der Nachhaltigkeit mehr Lobby machen, d.h. dies als zentrales Interesse der deutschen Wirtschaft in der Lobbyarbeit verankern? 

Ich glaube, dass der Begriff Nachhaltigkeit in der Breite schwierig ist. Nicht nur bei Unternehmen, sondern auch bei den Bürgern. Wenn Sie auf die Straße gehen und fragen "Was ist Nachhaltigkeit?", dann erhalten Sie diffuse Antworten. Wenn Sie damit in eine Unternehmerversammlung gehen, ist es genau dasselbe. Nachhaltigkeit wird für Unternehmen erst ein Geschäftsmodell, wenn ihnen aufgezeigt wird, wie an diesen Nachhaltigkeitsthemen ihre Zukunftsfähigkeit hängt. Der zentrale Hebel ist: Man muss am Geschäftsmodell und an der betriebswirtschaftlichen Logik ansetzen. Zudem ist es meines Erachtens ein Irrglaube, dass man mehr Nachhaltigkeit durch Berichtspflichten und Regulierungen in die Unternehmen tragen wird. Es wird am Ende über die Überzeugung und positive Anreize funktionieren, wie sie u.a. der DNP setzt.

Das Gespräch führte Marie-Lucie Linde

Dieser Artikle erschien im N-Kompass Magazin 4/2017, S. 14 - 16
Die N-Kompass Methode, entwickelt durch den NWB Verlag, wird im Rahmen der Genossenschaft sustainable natives eG als Management-Methode eingesetzt.

Noch bis zum 18. Mai 2018 können sich Unternehmen für den 11. Deutschen Nachhaltigkeitspreis bewerben, die sich mit ihren Produkten und Dienstleistungen erfolgreich den ökologischen und sozialen Herausforderungen der Zukunft stellen.

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